La gestion Lean de Raymond (RLM)

  • Il y a plus de dix ans, Raymond a entrepris un projet pour mettre en œuvre le système de production Toyota (TPS pour « Toyota Production System » en anglais) sur son plancher de fabrication. Cela a mené à une culture d’amélioration continue qui a renforcé la réputation de Raymond en matière de qualité et d’innovation sur le marché.

    Raymond a lancé une initiative visant à aider les détaillants à apprendre et à mettre en œuvre les mêmes principes et philosophies que le système de production Toyota (TPS/5S). Actuellement, plus de 20 détaillants en Amérique du Nord utilisent le système TPS.

    La méthodologie Lean trouve ses racines dans la fabrication et, en particulier, dans le secteur automobile par le biais du système de production Toyota. Au cours de la dernière décennie, la méthodologie Lean s'est étendue au-delà du secteur manufacturier pour devenir une méthodologie pour toutes les chaînes à valeur cherchant à améliorer l'efficacité et la valeur pour le client.

    Un bon niveau de compréhension des principes Lean peut avoir un effet significatif sur une entreprise par :

    • • l’élimination du gaspillage d’entreprise sans valeur ajoutée
      • la réduction des coûts internes
      • l’amélioration des partenariats externes
      • le renforcement de la communication et de la collaboration
      • l’amélioration du moral des employés et de la satisfaction au travail

  • Les principes fondamentaux de la méthodologie Lean consistent en l'élimination de toutes les formes de gaspillage (MUDA). La compréhension du gaspillage est un élément clé de l'analyse et de la répartition des étapes « à valeur ajoutée » et « sans valeur ajoutée » parmi les processus et les services.

    Taiichi Ohno, considéré comme le père du système de production Toyota a fait référence à MUDA en ces termes, « Le gaspillage constitue tout ce qui est autre que la quantité minimale d'équipements, de matériaux, de pièces et de temps de travail qui est absolument essentielle pour ajouter de la valeur au produit ou au service ».

  • Équipements Johnston a entamé le parcours de TPS par le biais de la gestion Lean de Raymond (RLM). Notre objectif est d'optimiser et de gérer le flux des matériaux dans nos ateliers et nos réseaux de distribution et d'entreposage. Le système de production Toyota encourage la participation de tous les employés, de sorte que des améliorations sont apportées à l'échelle de l'entreprise. Nous savons que l'amélioration continue ne se termine jamais. Il y a toujours des améliorations qui peuvent être apportées pour parfaire nos processus et l'expérience client.

  • Le processus de changement Lean

    Johnston a utilisé la méthodologie 5S, l'outil Lean qui facilite le travail d'équipe afin de s'améliorer continuellement en normalisant le travail et en éliminant le gaspillage pour rendre les problèmes visibles. Les étapes de la méthodologie 5S sont énumérées ci-dessous.

  • Méthodologie 5S

    • • Sort (Trier) – trier et retirer tous les articles inutiles
      • Set in order (Mettre en ordre) – organiser les articles de façon qu'ils soient à l'endroit optimal pour leur fonction
      • Shine (Soigner) – nettoyer, inspecter et entretenir régulièrement
      • Standardize (Normaliser) – prendre des photos et effectuer des contrôles visuels pour que tout se retrouve où il faut
      • Sustain (Assurer la durabilité) – effectuer des vérifications régulières et mettre en œuvre des améliorations continues ​


    Les tâches normalisées constituent la base de l'amélioration continue. Lorsque tout le monde effectue la même tâche de la même façon, cela permet d'identifier plus rapidement les domaines à l’origine des défauts et donne à l'équipe la possibilité de résoudre les problèmes en augmentant la visibilité du gaspillage. Les sept types de gaspillage peuvent être résumés avec l'acronyme anglais suivant : TIMWOOD – Transportation (transport), Inventory (stocks), Motion (déplacement), Waiting (attente), over-production (surproduction), Over-processing (traitement excessif) et Defects (défauts).

    La mise en œuvre de la gestion Lean de Raymond chez Équipements Johnston a mené aux réalisations suivantes au cours des 12 premiers mois:

    • réduction de 80 % des articles dans la zone de l’atelier grâce aux étapes de tri et de mise en place (2S).
    • triage et retour en stock de plus de 1 400 pièces pour fins de redistribution (40 000 $)
    • réduction de 64 pi2 dans chaque banc de travail d'atelier (récupération de 16 % / 256 pi2)
    • élimination de la zone de débordement des chariots élévateurs dans l'atelier en récupérant 800 pi2
    • augmentation de l'éclairage à 145 lux (+ 87 %) (plage de 100 à 300 lux, de série dans l'industrie)
    • ajout de 4 nouveaux bancs de travail de techniciens dans l'espace actuel